共产党领导下能不能办好银行？社会主义制度体系内能不能办好银行？党建在国有银行的改革发展中处于怎样的地位？要发挥怎样的作用？金融企业又如何以优良的市场业绩支持国家经济社会发展？

　　作为我国中长期融资的主力银行和最大的对外投融资合作银行，国家开发银行用自己的实践作出了响亮的回答。

　　一组数据很有说服力。

　　十几年来，开行把80％以上贷款投向煤电油运、农林水、通讯和公共基础设施等瓶颈领域，60％贷款投向中西部和东北老工业基地，不断加大对产业发展、自主创新、节能减排的支持力度。

　　截至今年二季度末，开行全行资产总额已从1997年底的3811亿元增至3.7万亿元，增长了10倍；净利润也从1997年的8.2亿元增至202亿元，增长了25倍；15年来累计实现净利润1500亿元，上缴税收近900亿元；不良贷款率由1997年底的42.7％下降到0.83％，连续4年控制在1％以内……一系列主要经营指标进入国际先进水平。

　　开行的“秘诀”在哪里？

　　“‘抓好党建、办好银行、支持发展’，这是开行始终坚持的办行理念。”国家开发银行党委书记、董事长陈元说，“党建在开行发展的每一个历史转变中都发挥着重要作用，成为推动开行朝着国际一流银行迈进的支撑和保障。可以说，党建是开行的核心竞争力。”

　　□ 利用金融工具服务国家战略——

　　在共生共赢中开辟发展“新路径”

　　“我们不是一家普通的银行，‘国家开发银行’几个字就决定了我们必须站在党和国家利益的角度想问题、做事情。”在开行党委的“班长”陈元看来，抓党建管的是开行发展的根本和方向。

　　自1994年成立以来，特别是1998年以来，开行跨越式发展的脚步，每一步都与国家大局紧密相连，每一步都从思想建设入手。每一项重大战略的确定，他们都先在班子内部统一思想，再通过全行工作会议、专题会议、民意调查等方式，引导员工全面理解党委战略意图。这是一个不断统一思想、提高认识的过程。在这个过程中，党建发挥了重要的思想先行的作用。

　　1998年，开行正背负沉重的不良资产包袱，管理体制和运行机制已经明显不适应市场变化。新一届党委通过全行范围的大讨论，对于办什么样的政策性银行、要不要市场化办行、要不要防控风险等问题统一全行思想，为开行走上健康良性发展轨道扫清了思想障碍。

　　2001年，开行党委提出，开行要办成国际一流银行的关键在于能否抓好党建，建立高素质的领导班子和员工队伍。

　　2005年，开行党委提出要发挥开发性银行在国家发展战略中的先锋、先导、先进作用，增强开发性金融服务经济社会发展的责任感和使命感。

　　2008年下半年，开行正值商业银行改革转型期。如何在全行统一思想、形成共识、凝聚力量，再一次成为摆在行党委面前的首要任务。

　　开行改革转型后股本结构发生了变化，但国家控股的性质没有变，肩负的政治责任和社会责任没有变，党的领导核心地位没有变。在开行，讲政治、讲大局的根本和方向始终没有变。

　　上下同欲，齐心协力。

　　“中央有号召，开行有行动。”开行诞生15年来，这条“铁律”早已深深印在每位员工的脑海。

　　成立之初，资金短缺，但开行依然铆足力气支持国家重点项目建设。

　　1994年，基于在“两基一支”（基础设施、基础产业、支柱产业）领域发挥融资导向作用的历史使命感，和对大型水电项目行业特性的深刻认识，开行率先决定向三峡一期工程提供300亿元信用贷款，期限长达15年——三峡工程稳健起步。

　　之后，从开工到二期施工高峰，开行的资金支持一直占三峡工程融资总量的近30％，在长期信贷里更占到六成。

　　在随后的10多年里，开行始终是我国基础设施建设领域的主力银行，南水北调、西气东输、京九铁路、塔里木油田、北京奥运场馆……国家的重大项目里都有开行的身影。

　　而获多方赞誉的“辽宁棚改”模式，则透射出开行创新金融服务，主动建设市场的视野高度。

　　作为中国的老工业基地，辽宁在建国初期，为了集中精力把全国重点工业基地建设好，按照“先生产，后生活”的思路，用单砖、泥巴、板条、秸秆搭建了大批棚户房，用最简陋的方式暂时解决了老百姓的住房问题。到2004年底，辽宁全省待改造的棚户区总面积已达2000万平方米，涉及居民200万人。

　　积累多年的棚户区问题成为实现辽宁全面振兴绕不过去的一个难点。要集中、系统地解决“棚改”问题，辽宁心有余而力不足。而这一沉重的历史包袱已成为严重影响辽宁社会和谐稳定与经济发展的重大问题。开行获悉后，迅速与省委达成共识，决定为棚户区改造提供全力支持。

　　从2005年3月31日签订首笔30亿元棚户区改造贷款借款合同开始，到2006年底5万平方米以上城市集中连片棚改提前结束，开行共计发放贷款60亿元，支持辽宁省仅用21个月就创造出一项“奇迹”：14个城市约120万棚户区居民从低矮、破败的棚户房迁入宽敞明亮的新楼房，彻底根治了困扰全省人民50年的历史顽疾。

　　“棚改”不但解决了百姓的安居问题，还节约了土地资源。同时，腾空的土地又成了城市发展的稀缺资源，城市土地资源就这样被盘活了。随着城市规划布局的改善，进一步激活了“棚改”区相关的建筑业、建材业、交通运输与服务等相关产业，增加了就业，拉动了发展，原来单一的经济结构也因此得以改变，为辽宁各地城市中长期发展提供了空间。

　　利用金融工具，服务国家战略，开行不但实现了银行贷款资金的良性循环，创造了令人瞩目的经营业绩，而且为促进经济社会发展作出了积极贡献。

　　十几年来，开行正是在服务国家战略的一个个“大手笔”中，逐渐成为中长期投融资主力银行、国内最大外汇贷款银行及对外投融资合作银行。

　　把中国国情与先进的金融原理相结合，把党的思想优势、政治优势、组织协调优势与开行的融资优势相结合，把服务国家战略与市场化运作相结合，主动建设市场，推进规划先行，让金融发展与经济社会发展共生共赢，这就是开行发展的新路径。

　　□ 选人用人“五道关” “开门办行”长才干——

　　在激烈竞争中把住人才“高标准”

　　6000多名员工，掌管着4万亿元“家产”，要在激烈的市场竞争中立足和胜出，开行对“人”的标准要求之高可想而知。

　　领导班子是开行改革发展的决策者和组织领导者，领导班子的能力和水平直接影响开行这个大团队的信心和决心。

　　在开行，党委中心组学习从未放松。通过学习和研讨实际问题，提高各级领导班子深入理解和全面把握中央精神的能力，提高各级领导班子理论素质和领导能力，已经成为行党委高度一致的共识。中国的开发性金融有哪些特点？目前国家和地方经济社会发展呈现怎样的趋势？他们在二者结合上动脑筋，在金融服务上想办法，提高班子成员把握全局的能力、与各方合作的能力、建设市场的能力、规划的能力，提高对党的路线方针和行党委决策部署的执行力。

　　领导班子掌好舵，干部员工能打仗，打硬仗，打赢仗。

　　开行的干部员工只有在脑力、眼界的较量上形成优势，开行才能脱颖而出；开行的项目涉及金额巨大，一旦出问题，对国家和开行都会造成严重影响。因此，开行的干部员工必须是高素质的，必须是富有活力的，必须是靠得住的。在这一共识下，行党委严把选人用人“五道关”：

　　——“入口关”。开行创新人员招聘测评方法和手段，大力引进行业专家和高端人才。在厅局和分行领导班子中，近20％成员是近年来引进的管理和行业人才。

　　——“任用关”。开行以实践开发性金融能力为导向，重点考察一把手拉动能力，领导班子整体合力，领导干部沟通协调能力、应对挑战能力和开拓创新能力。

　　——“后备关”。坚持标准和程序，及时调整及时补充，始终保持着一支数量充足、门类齐全、专业配套、素质优良的后备干部队伍。

　　——“考核关”。实行领导班子成员年度述职制度，还通过党建巡视组对领导班子成员和处长民主测评，通过网络打分进行360度的全员考核。

　　——“退出关”。开行建立领导干部退出机制，实行考核退出，规定考核不称职或连续两年考核基本称职的退出领导岗位。

　　注重品行、科学发展、崇尚实干、重视基层、鼓励创新。这“五关”，是开行加强队伍建设的基本“关口”。

　　开行35岁以下青年员工的比例接近全行员工的60％，如何让青年员工迅速成长为开发性金融事业的骨干和中坚力量？推行处级干部竞争上岗，开行在金融系统里又是第一个“吃螃蟹”。1999年，行党委全面推行处级干部竞争上岗制度，并由此拉开了开行干部人事制度改革的序幕。从2001年起，开行又陆续推出局级干部任期制、处级干部任期制、各级领导干部试用期制、任前公示制和全员劳动合同制，以及岗位、绩效、薪酬管理体系等10多项制度。最近这10年，全行已有2000多名干部通过竞争上岗走上各级领导岗位。

　　“开门办行”——开行党委还通过干部交流培养锻炼干部的协调沟通能力和适应能力。目前，全行36家分支机构中，有34位“一把手”属交流任职，分支机构班子成员中有71％为交流干部。

　　“有计划地选派干部到基层和海外一线去，到矛盾多、困难大、任务重的地方去，让他们接受锻炼、增长才干，提高应对复杂局面的能力。这，事关开行的长远与未来。”陈元表示。

　　□ 业务风险控制与干部监督机制并举——

　　在风险控制中创建拒腐防变“新模式”

　　一笔大额贷款该不该放？在开行，不是领导说了